S&E Glossary

Bei einem Unwetter bildete sich eine Pfüt- ze auf der Betondecke des Rohbaus. Das Was- ser drang in einen Spalt zwischen Anbau und Bestandsbau ein und verursachte einen Was- serschaden. Der Auftraggeber verklagte den Auftragnehmer auf Schadensersatz, da der Auf- tragnehmer entgegen einer gegenüber dem Vor- arbeiter des Auftragnehmers erteilten Anweisung kein Mörtelband angebracht und keine Bohrung ausgeführt habe. Bei Befolgung dieser Anweisung wäre der Schaden verhindert worden. Der Auftragnehmer meint, er hafte nicht, weil nur ein Notdach den Wassereintritt verhindert hätte. Jedenfalls wäre der Schadenseintritt um die Sowieso-Kosten eines Notdaches zu mindern. Entscheidung (OLG München, 9 U 5173/09): Das OLG sprach dem Auftraggeber den verlangten Scha- densersatz zu. Der Anweisung des Auftraggebers wurde von dem Vorarbeiter des Auftragnehmers nicht wi- dersprochen. Die Anweisung stellte eine Maß- nahme zum Schutz der Außenwand des Bestand- baus dar. Sie begründet eine Nebenpflicht. Die Anweisung wurde nicht umgesetzt. Darin liegt eine zum Schadensersatz führende Pflichtver- letzung. Diese Pflichtverletzung war auch ur- sächlich für den eingetretenen Wasserschaden. Der Wassereintritt wäre durch die angewie- sene Maßnahme verhindert worden. Selbst wenn das Mörtelband und die Bohrungen zur Vermei- dung des Wasserschadens ungeeignet gewesen wären, so würde dies nichts an der Haftung des Auftragnehmers ändern. Der Auftragnehmer hät- te auf die Ungeeignetheit der angeordneten Lei- stung hinweisen müssen. Dies hat er nicht getan. Selbst wenn nur ein Notdach den Schaden verhindert hätte, mindert sich der Schadensbe- trag nicht um die Sowieso-Kosten in Höhe der Kosten eines Notdachs. Der Auftragnehmer hät- te für das Notdach keine zusätzliche Vergütung beanspruchen können, da er durch die von ihm beauftragten Arbeiten in die bestehende Ent- wässerungssituation eingegriffen hat. Er schul- det daher die notwendigen Schutzmaßnahmen ohne besondere Vergütung. Rechtsberatung Welcher Unternehmer wünscht ihn sich nicht: Der Mitarbeiter, der jeden Tag hoch motiviert zur Arbeit kommt und so arbei- tet, als ob es sein Betrieb wäre. „Der Mitarbeiter als Mitunternehmer“. Ein Bild, das gut in unsere Wertevorstellung einer pluralistischen Gesellschaft passt. Hierzu lassen sich viele Seminare finden, in denen der Unternehmer vermittelt bekommt, was unsere Mitarbeiter motiviert und mit wel- chen Maßnahmen eine stärkere Einbeziehung in die betriebliche Verantwortung zu realisieren ist. Lag der Fokus in früheren Zeiten verstärkt auf dem Bereich von monetären Anreizen, wird heute zunehmend von einer Motivation über Zielvereinbarung und -erreichung gesprochen. Es hat sich in der Vergangenheit gezeigt, dass der rein finanzielle Anreiz über eine Lohnerhö- hung oder Prämienzahlung nur zu kurzfristigen Erfolgen führt. Schnell wird der höhere Lohn zum sozialen Besitzstand und der Motivationsschub flacht ab oder versiegt gänzlich. Auch muss gewährleistet sein, dass der Be- trieb insgesamt ein positives Ergebnis erzielt. Am Ende kann nur verteilt werden, was vorher erwirtschaftet wurde. Viele Prämiensysteme wurden mit viel Euphorie eingeführt und schei- terten nicht selten an deren Komplexität oder einer ungenügenden Ertragslage. Führten dann sogar zur Demotivation, wenn Erwartungen nicht erfüllt werden konnten. Wie aber bekomme ich meine Mitarbeiter dazu möglichst motiviert und somit auch dazu produktiv zu sein? Denn die Motivation dient ja letztlich nicht einem Selbstzweck sondern einem klaren Ziel: der Ertragsverbesserung, möglichst verbunden mit einer für alle angenehmen Ar- beitsumgebung. Unter dem Titel „Engagement-Index“ erhebt die Gallup GmbH (www.gallup.de ) jährlich reprä- sentative Studien zur Motivation deutscher Ar- beitnehmer. In die Berechnung gehen Faktoren ein, wie die Führungsqualität, die Qualität der internen Information und Kommunikation sowie die Rollen- und Funktionsklarheit. Bemerkenswertes Ergebnis dieser Studie: Le- diglich 13% der Beschäftigten verspüren eine starke emotionale Bindung an ihre Firma und ar- beiten hoch engagiert. 66% der Arbeitnehmer sind emotional nur gering an ihr Unternehmen gebunden und machen Dienst nach Vorschrift. Und 21% haben bereits innerlich gekündigt. Als Hauptursache wird das Management aus- gemacht. Die emotionale Mitarbeiterbindung hängt vor allem mit der direkten Führungskraft zusammen. Viele Mitarbeiter bemängeln eine fehlende Wertschätzung und vermissen eine of- fene Kommunikation. Dass auch im Handwerk im Kurzprofil Autor: Wolfgang Krauß, Diplom Be- triebswirt, seit über 22 Jah- ren in der betriebswirtschaft- lichen Beratung von Hand- werksbetrieben tätig. Viele Jahre davon als Betriebs- berater im Institut für Be- triebsberatung des deutschen Maler- und Lackiererhandwerk, Seligenstadt. Kontakt: Weichselbrunn 8, 83137 Schonstett E-Mail: wolfgangkrauss-beratung@t-online.de Mobil: (0172) 7499102 Betriebswirtschaft Der Traum vom Mitarbeiter als Mitunternehmer Wir von der Bundesgeschäftsstelle wünschen Ihnen Frohe Weihnachten und erholsame Feiertage! Wir weisen Sie darauf hin, dass die Bundesgeschäftsstelle vom 22. Dezember 2011 bis zum 5. Januar 2012 geschlossen ist.