Bei einem Unwetter bildete sich eine Pfüt-
ze auf der Betondecke des Rohbaus. Das Was-
ser drang in einen Spalt zwischen Anbau und
Bestandsbau ein und verursachte einen Was-
serschaden. Der Auftraggeber verklagte den
Auftragnehmer auf Schadensersatz, da der Auf-
tragnehmer entgegen einer gegenüber dem Vor-
arbeiter des Auftragnehmers erteilten Anweisung
kein Mörtelband angebracht und keine Bohrung
ausgeführt habe.
Bei Befolgung dieser Anweisung wäre der
Schaden verhindert worden.
Der Auftragnehmer meint, er hafte nicht, weil
nur ein Notdach den Wassereintritt verhindert
hätte. Jedenfalls wäre der Schadenseintritt um
die Sowieso-Kosten eines Notdaches zu mindern.
Entscheidung
(OLG München, 9 U 5173/09): Das OLG
sprach dem Auftraggeber den verlangten Scha-
densersatz zu.
Der Anweisung des Auftraggebers wurde von
dem Vorarbeiter des Auftragnehmers nicht wi-
dersprochen. Die Anweisung stellte eine Maß-
nahme zum Schutz der Außenwand des Bestand-
baus dar. Sie begründet eine Nebenpflicht. Die
Anweisung wurde nicht umgesetzt. Darin liegt
eine zum Schadensersatz führende Pflichtver-
letzung. Diese Pflichtverletzung war auch ur-
sächlich für den eingetretenen Wasserschaden.
Der Wassereintritt wäre durch die angewie-
sene Maßnahme verhindert worden. Selbst wenn
das Mörtelband und die Bohrungen zur Vermei-
dung des Wasserschadens ungeeignet gewesen
wären, so würde dies nichts an der Haftung des
Auftragnehmers ändern. Der Auftragnehmer hät-
te auf die Ungeeignetheit der angeordneten Lei-
stung hinweisen müssen. Dies hat er nicht getan.
Selbst wenn nur ein Notdach den Schaden
verhindert hätte, mindert sich der Schadensbe-
trag nicht um die Sowieso-Kosten in Höhe der
Kosten eines Notdachs. Der Auftragnehmer hät-
te für das Notdach keine zusätzliche Vergütung
beanspruchen können, da er durch die von ihm
beauftragten Arbeiten in die bestehende Ent-
wässerungssituation eingegriffen hat. Er schul-
det daher die notwendigen Schutzmaßnahmen
ohne besondere Vergütung.
Rechtsberatung
Welcher Unternehmer wünscht ihn sich
nicht: Der Mitarbeiter, der jeden Tag hoch
motiviert zur Arbeit kommt und so arbei-
tet, als ob es sein Betrieb wäre.
„Der Mitarbeiter als Mitunternehmer“.
Ein Bild, das gut in unsere Wertevorstellung
einer pluralistischen Gesellschaft passt.
Hierzu lassen sich viele Seminare finden, in
denen der Unternehmer vermittelt bekommt,
was unsere Mitarbeiter motiviert und mit wel-
chen Maßnahmen eine stärkere Einbeziehung in
die betriebliche Verantwortung zu realisieren ist.
Lag der Fokus in früheren Zeiten verstärkt
auf dem Bereich von monetären Anreizen, wird
heute zunehmend von einer Motivation über
Zielvereinbarung und -erreichung gesprochen.
Es hat sich in der Vergangenheit gezeigt, dass
der rein finanzielle Anreiz über eine Lohnerhö-
hung oder Prämienzahlung nur zu kurzfristigen
Erfolgen führt. Schnell wird der höhere Lohn zum
sozialen Besitzstand und der Motivationsschub
flacht ab oder versiegt gänzlich.
Auch muss gewährleistet sein, dass der Be-
trieb insgesamt ein positives Ergebnis erzielt.
Am Ende kann nur verteilt werden, was vorher
erwirtschaftet wurde. Viele Prämiensysteme
wurden mit viel Euphorie eingeführt und schei-
terten nicht selten an deren Komplexität oder
einer ungenügenden Ertragslage. Führten dann
sogar zur Demotivation, wenn Erwartungen nicht
erfüllt werden konnten.
Wie aber bekomme ich meine Mitarbeiter
dazu möglichst motiviert und somit auch dazu
produktiv zu sein? Denn die Motivation dient ja
letztlich nicht einem Selbstzweck sondern einem
klaren Ziel: der Ertragsverbesserung, möglichst
verbunden mit einer für alle angenehmen Ar-
beitsumgebung.
Unter dem Titel „Engagement-Index“ erhebt
die Gallup GmbH
) jährlich reprä-
sentative Studien zur Motivation deutscher Ar-
beitnehmer. In die Berechnung gehen Faktoren
ein, wie die Führungsqualität, die Qualität der
internen Information und Kommunikation sowie
die Rollen- und Funktionsklarheit.
Bemerkenswertes Ergebnis dieser Studie: Le-
diglich 13% der Beschäftigten verspüren eine
starke emotionale Bindung an ihre Firma und ar-
beiten hoch engagiert. 66% der Arbeitnehmer
sind emotional nur gering an ihr Unternehmen
gebunden und machen Dienst nach Vorschrift.
Und 21% haben bereits innerlich gekündigt.
Als Hauptursache wird das Management aus-
gemacht. Die emotionale Mitarbeiterbindung
hängt vor allem mit der direkten Führungskraft
zusammen. Viele Mitarbeiter bemängeln eine
fehlende Wertschätzung und vermissen eine of-
fene Kommunikation. Dass auch im Handwerk im
Kurzprofil Autor:
Wolfgang Krauß, Diplom Be-
triebswirt, seit über 22 Jah-
ren in der betriebswirtschaft-
lichen Beratung von Hand-
werksbetrieben tätig. Viele
Jahre davon als Betriebs-
berater im Institut für Be-
triebsberatung des deutschen
Maler- und Lackiererhandwerk, Seligenstadt.
Kontakt:
Weichselbrunn 8, 83137 Schonstett
E-Mail:
Mobil: (0172) 7499102
Betriebswirtschaft
Der Traum vom Mitarbeiter als
Mitunternehmer
Wir von der Bundesgeschäftsstelle wünschen
Ihnen Frohe Weihnachten und erholsame Feiertage!
Wir weisen Sie darauf hin, dass die Bundesgeschäftsstelle vom
22. Dezember 2011 bis zum 5. Januar 2012 geschlossen ist.
